Wanneer de KMO niet verder wil groeien (maar wel wil bloeien)
De groeistrategie als standaard
Veel van de literatuur, consulting en gesprekken tussen bedrijfsleiders starten vaak van dezelfde assumptie: dat bedrijven eerst en vooral groei en meer winst dienen na te streven. (Winst)groei wordt gezien als de belangrijkste drijfveren en wie hier dan niet of minder mee bezig is, valt uit de toon.
In de bedrijfswereld zien we echter dat vooral KMO-eigenaars regelmatig andere doelen voor ogen hebben dan enkel winst of groei. Uiteraard is financiële stabiliteit een voorwaarde om zaken te kunnen doen, maar een veel gehoorde verzuchting onder KMO-eigenaars is dat ze groei niet koste wat kost ambiëren of althans niet op de eerste plaats zetten. Steeds hogere omzet boeken, nieuwe markten aanboren of een markt veroveren met nieuwe producten past niet altijd in hun manier van bedrijfsvoering of verwachtingen. De belangrijkste verwachtingen van de ondernemer zijn dan bijvoorbeeld de continuïteit van het bedrijf, de overdracht van het bedrijf aan de volgende generatie of gewoon het kunnen “ondernemen”. Het niet (radicaal) willen groeien is een legitieme verwachting die aanwezig is bij veel KMO eigenaars. Dit komt omdat er geen sterke scheiding is tussen eigenaarschap en management bij de KMO: de ondernemer is tegelijk aandeelhouder en doet al het dagelijkse werk. Dit is niet het geval bij bijvoorbeeld beursgenoteerde ondernemingen, waar de eigenaars en het management meestal verschillende personen zijn. De managers dienen in zo een geval de belangen van de aandeelhouder te behartigen, dewelke doorgaans een stijging van de aandeelhouderswaarde is. Dit wordt dan meestal gerealiseerd via groei en winst.
Sommige KMO-eigenaars willen eenvoudigweg focussen op andere zaken dan winst, bijvoorbeeld de ontwikkeling van nieuwe producten, of het binnenhalen van interessante klanten.
Bij die ondernemer is die drang tot hogere winsten of groei daarom vaak niet zo prominent aanwezig. Ze hebben een drive om te ondernemen en halen daar hun levensvreugde uit. Of dat nu is door het uitproberen van nieuwigheden, om de wereld verbeteren of door een sterke identificatie met hun bedrijf, in alle gevallen is continuïteit vaak belangrijker dan de effectieve financiële groei van het bedrijf. Dit wil niet zeggen dat de financiële winsten of een zekere welstand niet welgekomen zijn, maar ze zijn eerder van secundair belang.
Een dergelijke instelling kan niet alleen het gevolg zijn van de diepere wensen van een ondernemer, maar ook gewoon een gevolg van de financiële structuur van een KMO. Aangezien de middelen van de KMO’er beperkt zijn, gaat deze bijvoorbeeld minder snel diversifiëren en trager zijn in de uitbouw van product- of marktcombinaties. Ze gaan investeringen meer spreiden in de tijd en hebben over het algemeen een lager risicoprofiel. Ook door deze realiteit kan een KMO’er gedwongen worden om minder op groei te gaan focussen.
Geen groeistrategie, maar een bloeistrategie
Wat de reden ook moge zijn, niet zo sterk bezig zijn met groei en andere elementen als belangrijker beschouwen is een legitieme verwachting en eis van de KMO-eigenaar. Echter, de vraag die dan vaak naar voren komt is of de KMO dan feitelijk wel nog een gedetailleerde strategie nodig heeft, omdat deze toch vaak geassocieerd worden met groei. De strategie is bij groei van activiteiten en winst namelijk nodig omdat groei en stijgende winst vaak het gevolg zijn van grote (en risicovolle) investeringen, dewelke goed op voorhand ingepland moeten worden.
Echter net als bij groei is er een strategie nodig wanneer men continuïteit als voornaamste prioriteit heeft. Deze dient om te voorkomen dat het voortbestaan van het bedrijf in gevaar komt, en ook hier blijven investeringen en strategische keuzes nodig. Want dezelfde keuzes maken die je jarenlang hebt gemaakt, zijn niet noodzakelijk de beste keuzes voor deze van de toekomst. Dit is zo omdat zowel intern als de omgeving van het bedrijf zeer sterk kan veranderen. Intern kunnen bijvoorbeeld belangrijke werknemers vertrekken, en extern kunnen veranderingen zoals nieuwe wetgeving of een concurrent met lagere prijzen of een nieuwe technologie (denk maar aan het gebruik van AI of robotisering) het bedrijf in de toekomst buiten spel zetten. Een ondernemer die focust op de continuïteit (om welke reden dan ook) van het bedrijf dient dan ook zijn bestuur op een zo goed mogelijke manier uit te voeren. In plaats van een groeistrategie heeft een bedrijf eerder nood aan bloeistrategie, die het bestaande bedrijf zo goed mogelijk en efficiënt laat werken, en waarbij men met de beschikbare middelen een bedrijf maximaal tot zijn recht laat komen.
Zo een bloei- of continuïteitsstrategie zal inhoudelijk wel verschillen van klassieke groeistrategieën, omdat er bv. minder risico’s moeten worden genomen of omdat er minder vaak geld geleend moet worden of omdat men zich niet op onbekende markten gaat begeven. Echter monitoring van de situatie is cruciaal om de redenen van het huidige succes te blijven bewaken.
Ideaal –en soms zelfs noodzakelijk- voor zo een bloeistrategie is de aanwezigheid van een raad van bestuur/advies die in dit scenario meedenkt. Het is cruciaal voor de ondernemer om bij het samenstellen van de raad duidelijk de verwachtingen mee te geven. Als zijn voornaamste plezier het opzetten van nieuwe projecten is, dan kan de raad kijken hoe dit gefinancierd kan worden en hoe de continuïteit verzekerd kan worden. Net als bij een groeiplan zal het dus mee de budgetten en doelen bestuderen. De raad zal ook ingrijpen wanneer dergelijke projecten te veel geld kosten of mee richting kunnen geven. Bovendien kan zo een raad helpen bij de typische blinde vlekken van KMO’s, bijvoorbeeld de monitoring van de omgeving en het maken van risico analyses die de continuïteit bedreigen. Is de voornaamste zorg de overdracht van het bedrijf naar de volgende generatie, dan kan de raad ervoor zorgen dat jouw bedrijf op een optimale manier overgedragen wordt en bovendien de stabiliteit in de toekomst verzekeren. Bovendien heeft de raad van bestuur het voordeel dat de ondernemer vaak tijd kan vrijmaken voor hetgeen waarmee hij echt graag bezig is, namelijk ondernemen.
